Kan ‘Uber of Trash’ rydde opp i sin egen virksomhet?
Rubicon Global hadde som mål å forbedre søppeltransport gjennom teknologi, men det er ikke alltid lett å løse terrestriske problemer med skybaserte løsninger.
Rubicons utfordringer følger en kjent vei i Silicon Valley og den bredere teknologiske oppstartsverdenen. Investorer skriver store sjekker til imponerende, men uprøvde gründere med forførende historier. Men disse grunnleggerne synes ofte det er overraskende komplisert å bruke høyteknologiske løsninger på gammeldagse problemer. (Foto: Wikipedia Commons)
I forrige måned kunngjorde et Atlanta-basert selskap kalt Rubicon Global sitt inntreden i den sjeldne enhjørningsklubben med oppstart verdt mer enn 1 milliard dollar. Rubicon er ikke en åpenbar kandidat - det handler om avfallshåndtering. Så igjen er det ikke et typisk søppelfirma. Det har samlet inn rundt 200 millioner dollar, og investorene inkluderer og Salesforce.com administrerende direktør Marc Benioff. Rubicons medgrunnlegger og administrerende direktør, 36 år gamle Nate Morris, har referert til selskapets tjeneste, som forbinder uavhengige søppeltransportører med virksomheter som trenger dumpere tømt, som Uber of Trash.
Søppel, en industri på 60 milliarder dollar, har tradisjonelt vært lavteknologisk. I følge Morris har de tre selskapene som dominerer - Waste Management Inc., Republic Services Inc. og Waste Connections US Inc. - ingen interesse i å endre dette på grunn av sin egeninteresse i status quo. Morris har sagt at i likhet med Uber, bygger Rubicon en teknisk plattform som vil bryte de sittende kvelertakene, spare kundene penger og gjøre det lettere for sjåfører å leve av det. Og det vil føre til mer resirkulering.
Resultatene, i hvert fall så langt, har vært skuffende, ifølge intervjuer med nesten 20 tidligere ansatte - som ba om anonymitet fordi de hadde signert hemmeligholdelsesavtaler eller fryktet gjengjeldelse - samt konkurrenter, forretningspartnere og bransjeeksperter. Etter deres regnskap har Rubicon konsekvent overvurdert virkningen teknologien har på virksomheten, som mer ligner en konvensjonell avfallsmegling enn en sofistikert Silicon Valley -oppstart. Nesten et tiår inn i korstoget for å øke bærekraften, nekter Rubicon å offentliggjøre statistikk som vil gjøre det mulig å sammenligne resirkuleringshastigheten med den bransjen, med henvisning til hemmeligholdsavtaler med sine kunder.
Rubicons utfordringer følger en kjent vei i Silicon Valley og den bredere teknologiske oppstartsverdenen. Investorer skriver store sjekker til imponerende, men uprøvde gründere med forførende historier. Men disse grunnleggerne synes ofte det er overraskende komplisert å bruke høyteknologiske løsninger på gammeldagse problemer.
Morris sjarm har maskert gapet mellom Rubicons retorikk og virkeligheten, sa mange tidligere ansatte. De beskriver ham som en karismatisk pitchman med smak for sin egen Kool-Aid. Før han lanserte Rubicon i 2008, samlet Morris inn penger til president George W. Bush og Kentuckys junior republikanske senator, Rand Paul. Investorer og tidligere ansatte sa at tiltrekningen til Rubicon i stor grad var basert på troen på Morris. To tidligere ansatte sa at folk på kontoret ville spøke med at det var spennende å jobbe for den fremtidige amerikanske presidenten.
Men selskapet Morris beskrev offentlig har ikke alltid jibbet med det Rubicon har sagt privat. Sommeren 2015 ga han tall til Fortune som siterte betydelig høyere vekstrater og antall steder Rubicon tjente enn en presentasjon som ble vist for investorer samtidig. En Forbes -artikkel publisert tidligere i år, basert på et intervju med Morris, rapporterte at Rubicon hadde 300 millioner dollar i årlige inntekter, et tall 60 ganger høyere enn inntektstallet fra 2015 som det ga potensielle investorer.
Bloomberg snakket med fire nåværende Rubicon -ledere, inkludert Morris, selv om bare Morris ønsket å bli sitert. I et intervju i slutten av september nektet Morris å kommentere Rubicons økonomi, blant annet for å avklare statistikk fra tidligere presseintervjuer. Han avviste kritikk om selskapets fremgang med teknologi og resirkulering. Vi spiller en veldig lang kamp, sa han. Hvis det tar oss 20 år å komme dit, så får det være.
Mens han var hjemme i Kentucky under en pause fra forskerskolen sent i 2008, møtte Morris Marc Spiegel, en barndomsvenn hvis familie var i søppelbransjen. Spiegel forklarte hvordan industrien var teknologisk tilbakestående og strukturert rundt å gjøre det så lønnsomt som mulig å fylle opp deponier. Samtalen slo til for Morris. Han var interessert i politikk, men utsiktene til Barack Obamas Washington hadde liten appell for en ung, ambisiøs republikaner. Så de to mennene bestemte seg for å forstyrre søppel.
Morris og Spiegel-nå Rubicons sjef for nasjonalt salg og mellommarkedssalg-baserte sin virksomhet på Oakleaf Waste Management LLC, en avfallshåndteringsmegler som signerte nasjonale kontrakter, og overbeviste deretter lokale transportfirmaer om å by på hvert sted. Det var en stor nok idé at Waste Management betalte 425 millioner dollar for å kjøpe Oakleaf i 2011. Men Morris hadde enda større ambisjoner. Han så potensialet for et bærekraftig, teknologisk dyktig søppelfirma for å gjøre søppelhenting til en prestisje-kundeopplevelse. Jeg forteller folk hele tiden at vi bygde denne virksomheten for tusenårsgenerasjonen, sa Morris til Waste Dive, et nyhetsbrev fra bransjen.
Rubicon erklærte avfallshåndtering, republikk og avfallsforbindelser - de tre store - som sine skurker. Et sentralt punkt i Morris 'pitch er at fordi disse selskapene eier sine egne søppelfyllinger, er det mest lønnsomme de kan gjøre å slippe søppel på søppelplassen. Dette betyr at de tre store blir stimulert til å kaste den, selv om resirkulering kan være lønnsomt. Rubicons økonomi var annerledes fordi den ikke trenger å maksimere sin egen infrastruktur, ifølge Morris. Rubicon ble et B-Corp, et spesifikt skille for virksomheter som inkorporerer sosiale mål i strategien deres, i 2012. I intervjuer med Bloomberg siterte investorer, kunder og tidligere ansatte alle Rubicons bærekraftsmål som en grunn til at de ønsket å jobbe hos eller med selskap.
Likevel erkjente Morris til Bloomberg at i noen markeder er Rubicons søppeltjeneste mer lønnsom enn resirkulering. Denne dynamikken har ført til salgsstrategier som strider mot Rubicons uttalte prioriteringer. To tidligere selgere sa at de satte kundene helt på pris - og resirkulering økte prisen. En tidligere selger sa at ansatte ble instruert om ikke å stille resirkulering i mange tilfeller, fordi ekstrakostnaden kan skremme kundene bort. Når du blir med i salgsteamet, liker du: 'Jeg gjør noe flott! Jeg hjelper små bedrifter med å resirkulere, sa den tidligere salgsarbeideren. Så, hvis du legger til resirkulering i tjenesten deres, stiger regningen med 200 prosent. Så du blir fortalt at du ikke skal resirkulere. Morris sa at han ikke hadde hørt om denne strategien. Kjernemisjonen til dette selskapet er forankret i bærekraft, sa han. Vi kan alltid gjøre en bedre jobb med å kommunisere våre verdier og hvordan vi jobber som et selskap.
Fordi Rubicon ikke eier lastebiler, er det avhengig av selskaper som gjør det. Tidligere har dette betydd å jobbe med de tre store. En tidligere ansatt sa at det har vært tider da så mye som 35 prosent av Rubicons virksomhet ble håndtert av transportører for avfallshåndtering, republikk og avfallsforbindelser. Rubicon mangler også kontroll over hva uavhengige transportører gjør. Haulere og flere tidligere ansatte sa at etter at Rubicon har overtatt en kontrakt, slipper mange transportører søppelet til det samme deponiet de allerede tok det til - vanligvis den billigste, nærmeste. Haulers assosiert med de tre store håndterer for tiden 15 prosent av Rubicons virksomhet, ifølge selskapet.
Rubicon sa at det håndterer resirkulering på omtrent 60 prosent av stedene det betjener. Disse stedene inkluderer bedrifter, så vel som alle hus i flere byer der Rubicon driver pilotprosjekter der statseide søppelbiler bruker teknologien sin. Slike store klienter som Waffle House Inc. signerte avtaler for å håndtere deponi-bundet søppel. (Waffle House er ikke lenger en klient.) Og ettersom Rubicon i økende grad byttet fokus fra nasjonalregnskap til små bedrifter, ble økonomien i resirkulering enda vanskeligere. Selskapet nektet å gi noen generelle data om prosentandelen søppel det henter som ender med å bli resirkulert, med henvisning til hemmeligholdsavtaler.
Etter hvert som flere kunder som Dollar General Corp. og 7-Eleven Inc. meldte seg på, slet Rubicon med å holde tritt. I følge økonomiske dokumenter fra 2015 sett av Bloomberg, ble selskapet mindre lønnsomt etter hvert som det vokste. Rubicon forventet årlige tap på 19 millioner dollar det året, opp fra 4 millioner dollar i 2012, en nesten femdobling. Inntektene i samme periode vokste omtrent 3,1 ganger.
Hovedfaktoren som drev Rubicons tap var viljen til å kjøpe kunder ut av sine eksisterende kontrakter, ifølge selskapet. Tidligere ansatte og analytikere beskrev praksisen som risikabel. Bytte av tjenester sparte klienter mye penger på kort sikt, men det var ingen garanti for at de ville bli værende. I et brev til investorer i september sa Morris at kostnadene for oppkjøp av kunder var meningsfulle, selv om selskapet sa at tallene for små og mellomstore bedrifter har falt 20 prosent så langt i år.
Jason Tipton, en tidligere Rubicon -kunde, er administrerende direktør i en matbilvirksomhet i Washington, DC Tipton sa at vognmannen hans sluttet å hente søppelet tidligere i år fordi Rubicon ikke hadde betalt transportøren på seks måneder. Han sa at etter å ha slitt med å få Rubicon til å planlegge en nødsøppelhenting, endte han med å betale vognmannen direkte for å få tømt de overfylte søppelbøttene-selv om Rubicon fortsatte å automatisk debitere kontoen sin. Tipton sa at han nå bare kontrakterer direkte med vognmannen. Vi ser på detaljene i denne situasjonen, men klart, vi sviktet denne kunden, sa en Rubicon -talsmann.
Til tider har Rubicon slitt med å holde den interne teknologien i gang. I 2014, da den overhalte sin kundebetalingsprogramvare, krasjet det hele. I det påfølgende kaoset ble betalinger til vognmannen avbrutt og tre store nasjonale klienter kuttet båndet med Rubicon, selv om Rubicon ikke vil si hvilke, med henvisning til hemmeligholdsavtaler. Talsmenn for Papa John's International Inc. og Waffle House sa at de sluttet å jobbe med Rubicon i 2014, men angav ikke årsakene til å forlate. Dollar General og 7-Eleven svarte ikke på spørsmål om sine erfaringer med Rubicon.
Rubicon beskriver systemkrasj som en enkelt uheldig episode, og Morris rabatterer virkningen den hadde på virksomheten. Rubicon -ledere og investorer er mer interessert i å snakke om appene den bygger for transportører. Morris 'konsept om å bruke programvare for å bygge en plattform som fungerer på samme måte som driften av et enkelt, stort selskap, er potensielt revolusjonerende, sa Vanessa Indriolo Vreeland fra Fifth Third Bancorp., Som har vært en investor siden 2014. Han har vært i stand til å gjenskape det nasjonale skala uten å investere i lastebiler, sa hun. Jeg synes det er ganske unikt.
Hvis det er en ideell versjon av hvordan Rubicons teknologi kan fungere for uavhengige transportører, er det Ramco Environmental Services, et transportfirma i Arkansas. Lannis Nicholson, direktør for forretningsutvikling i Ramco, sa at lastebilene har mobile enheter som kjører Rubicon -programvare. Ved å analysere ruter og foreslå endringer, har Rubicon gjort Ramcos virksomhet mer effektiv, sa han, og Ramco er mer sannsynlig å by på nye jobber Rubicon bringer sin vei.
Andre transportører ser på Rubicon som en tradisjonell søppelmegler. Jilliann Lopapa, eieren av Thoroughbred Waste Services LLC, en vognmann med seks lastebiler i Fort Lauderdale, Florida, sier at hun jobber med minst fire meglere, inkludert Rubicon. Hver sikrer seg nye kontrakter, og sender deretter regneark til transportører som ber dem om å by mot hverandre for hvert sted. De gjør alle det samme, sa Lopapa. Hun har aldri sett Rubicons app.
Noen transportører som Rubicon ba om å bruke appen, sier at de takket nei fordi de er skeptiske til hvordan Rubicon ville bruke data de delte. Rubicon nektet å si hvor mange transportører som nå bruker appen, og sa i stedet at 75 prosent av pickupene håndteres av en lastebil som bruker Rubicons teknologi. Men det tallet sier lite om trekkraften Rubicons teknologi får med privateide transportører. En betydelig del av pickupene kommer fra pilotprogrammene med lokale myndigheter - den kommunale flåten i Columbus, Georgia, betjener alene 56 000 husstander. Selskapet nektet å bryte ut sin adopsjonsrate blant private transportører.
Vår kultur er et pågående arbeid. Vi har en lang vei å gå for å komme dit vi vil være
Tidligere ansatte som snakket med Bloomberg, beskrev et selskap som var rystet av interne konflikter, med Morris og andre ledere som slet om strategien. Tre operasjonssjefer har sluttet siden 2014. (Stillingen forblir ubesatt.) Rubicon har kuttet jobber ved flere anledninger, med det største antallet som kommer i begynnelsen av dette året. Rubicon beskrev dem som et resultat av et strategiskifte.
Tre investorer og rådgivere fra Rubicon sa at de ikke plages av omsetningen. Men på spørsmål om hvorfor så mange tidligere ansatte hadde beskrevet en kaotisk arbeidsplass, ble Morris opprørt. Vår kultur er et pågående arbeid. Vi har en lang vei å gå for å komme dit vi vil være, sa han. Noen minutter senere la han til, jeg har vært på en reise med et fantastisk team.
Morris omtaler gjerne Rubicon som en reise. Hans bruk av ordet har en tendens til å øke når han går på vanskelig territorium. Ved denne tolkningen er det fortsatt for tidlig å kalle inn innsatsene om selskapet forbedrer resirkuleringshastigheten eller slår på teknologien. Men på ni år er Rubicon gammel etter oppstartstandarder. Og den nåværende tidslinjen er tregere enn det den la ut tidligere.
Allerede i 2015 sa Morris at han planla å ta selskapet offentlig i nær fremtid. Nå nekter Rubicon å kommentere planer om et første offentlig tilbud. I følge oppgavene fra Securities and Exchange Commission åpnet Rubicon en ny runde på 100 millioner dollar i august, nesten umiddelbart etter at den forrige runden ble avsluttet, begynte den å øke året før. I en søknad 28. august sa Rubicon at den hadde samlet inn 19 millioner dollar mot denne summen. Selskapet fortalte Bloomberg at det har samlet inn 48 millioner dollar.
Rubicon har også blitt stille om kanskje den mest flashy versjonen av produktet og opprinnelsen til kallenavnet. Sommeren 2015 avslørte Morris at Rubicon testet en Uber-esque app for privatkunder i flere markeder. Selskapet forsøkte også å bygge en lignende modell for bedriftskunder, ifølge folk som var der den gangen. Tanken var å la folk trykke på en knapp for å planlegge søppelhenting i en on-demand-tjeneste som, akkurat som Uber Technologies Inc., ville bli raskere etter hvert som den vokste i omfang. Morris sa til Wired at målet var å kunne hente søppel innen en halv time etter forespørsel. Han sa at appen ville lanseres offentlig i de kommende månedene.
Det har gått over to år, og lanseringen har fremdeles ikke skjedd. Mange bransjeforståere sa at ideen var dødsdømt fra starten. Kunder som mottar vanlig søppelhenting har lite incitament til å bytte til en on-demand-tjeneste som kan være dyrere. Morris vinket av tilbakeslaget. Mens Rubicon fremdeles tester aspekter av planen, sa den at all distribusjon er langt i fremtiden. På dette tidspunktet fraråder Morris sammenligninger med Uber. Vi gjør så mye mer enn Uber, sa han. Det undergraver hva Rubicon egentlig handler om.
